Гости из будущего. Как проявляют себя консультанты из McKinsey в реальном бизнесе.

Зэк выбирает очередной камень c блестящими прожилками и что есть силы грохает по нему молотком, сгребая в кучку отвалившиеся металлические ошметки. Неподалеку курят охранники. Осужденный получает за работу пачку сигарет в день. Картинка из ГУЛАГа? Нет, оптимизация бизнес-процессов на украинском Никопольском заводе ферросплавов (НФЗ). Схему в 2004 г. придумал бывший консультант McKinsey & Company Михаил Шамолин, ныне вице-президент сотовой компании МТС. Тогдашнему владельцу НФЗ—группе "Интерпайп" олигарха Виктора Пинчука—идея Шамолина, по его словам, приносила ежемесячно 15 000 т металла, реализуемого приблизительно по $1000 за тонну. При нулевых, в сущности, затратах.

 

Не то чтобы Шамолин сильно гордился самой идеей использования труда заключенных, но она помогла решить серьезную бизнес-задачу. Соседний марганцевый рудник, откуда НФЗ три с половиной десятка лет получал сырье, в ходе приватизации достался другому украинскому олигарху Игорю Коломойскому, конфликтовавшему с Пинчуком. Поставки с шахт Коломойского однажды прекратились, и управляющему директору ферросплавного бизнеса "Интерпайпа" Шамолину пришлось возить руду из Африки—а это уже совсем другие издержки. Тем не менее, по словам бывшего консультанта, ему удалось увеличить прибыль НФЗ—хотя на момент его ухода из "Интерпайпа" в МТС в конце 2005 г. марганцевые ферросплавы стоили $800 за тонну против $1400 на момент прихода.

 

Шамолин—один из приблизительно сотни российских сотрудников McKinsey, которые с 1992 г., когда в Москве открылся ее офис, попытали счастья в "обычном" бизнесе. Большинство достигли успеха и о том, что покинули McKinsey, не жалеют.

 

Директор московского офиса McKinsey & Company Геннадий Газин говорит, что ощущает постоянную нехватку кадров. За 14 лет присутствия в России крупнейшая консалтинговая компания мира реализовала здесь порядка 150 проектов, связанных с оптимизацией бизнес-процессов. Сейчас на компанию в Москве работают около 150 человек, в том числе примерно 100 консультантов. McKinsey ведет проекты практически со всеми компаниями—лидерами отраслей российской экономики. Результатом реформ, проведенных по рецептам McKinsey, как правило, становятся снижение издержек и рост прибыли корпораций. У руководства последних, естественно, периодически возникает мысль нанять зарекомендовавших себя консультантов на постоянную работу.

 

"Специалисты из McKinsey феноменально востребованы,—свидетельствует Сергей Воробьев, исполнительный директор хедхантингового агентства Ward Howell International.—Как поставщик кадров она стоит на первом месте у наших крупных компаний". Такими же кузницами кадров для российского бизнеса могли бы стать и ближайшие конкуренты—Boston Consulting Group и Bain & Co., но первая после кризиса 1998 г. резко сократила объемы операций в России, а вторая вовсе свернула деятельность. McKinsey, напротив, продолжала набирать сотрудников, инвестировать в исследования. "Работы в Москве было немного, но мы отправляли сотрудников стажироваться, вести проекты в западных офисах",—вспоминает Геннадий Газин.

 

В московском офисе McKinsey & Company тихо: идут научные изыскания—недаром компанию основал профессор Чикагского университета. Послушать сотрудников, так они заняты не столько зарабатыванием денег, сколько совершенствованием собственного мозга. Никто не руководит. Прямые приказы никем не отдаются и не исполняются. Управление людьми осуществляется исключительно методом убеждения. Определенная иерархия, конечно, имеется. Основу штата McKinsey (12 700 человек) во всех 83 офисах в 45 странах мира составляют 6800 наемных консультантов, каждый из которых при достижении определенных показателей работы может войти в число партнеров—их сейчас примерно 1000,—которым и принадлежит компания. В обязанности партнера, помимо прочего, входит забота об интеллектуальном развитии сразу нескольких консультантов. Карьеру корпоративного начальника в таком глобальном партнерстве не сделаешь, зато, по словам Газина, сотрудники незнакомы с таким явлением, как подсиживание,—подсиживать, собственно, некого. Власть принадлежит наиболее одаренным. "Сила компании в меритократии,—убежден бывший консультант McKinsey, а ныне гендиректор холдинга "Металлоинвест" Максим Басов.—Она стимулирует конкуренцию".

 

Все же McKinsey—это бизнес. Она по всему миру торгует своими знаниями о бизнесе, причем объемы доходов хранит в глубокой тайне. По оценкам Hoover’s, годовая выручка компании составляет примерно $3 млрд. Средняя стоимость проекта, за который берется McKinsey,—около $4 млн. Проект обычно ведут три-четыре консультанта, которых курирует проектный менеджер. За всем коллективом присматривает партнер.

 

По мнению Газина, работа в McKinsey—своего рода программа MBA, причем самая продвинутая в мире. Учиться можно до бесконечности. Со временем, однако, многие сотрудники начинают посматривать на сторону. Одни, говорит Газин, просто осознают, что в рамках McKinsey достигли потолка. Хотя покидают компанию, бывает, не только консультанты, но и партнеры. "Для многих людей, которые уходят из фирмы, бизнес более интересен, чем полуакадемическая структура, какой является McKinsey",—объясняет бывший партнер Алексей Резникович, проработавший в компании семь лет, а ныне возглавляющий Altimo, телекоммуникационное подразделение "Альфа-групп".

 

Самолюбие других перестает тешить тот факт, что к их мнению прислушивается руководство крупнейших корпораций,—хочется поруководить самим. "Я понял, что, когда стану седовласым стариком, не хочу сидеть на совете директоров, слышать: "А что у нас скажет уважаемый консультант?"—и в ответ в десятый раз произносить одну и ту же речь о повышении эффективности, мотивации и прочем",—говорит Шамолин.

 

Те, кто решается покинуть McKinsey, рискуют: обратно их, скорее всего, не возьмут. Возвращенцу придется повторно пройти такой же отбор, как новичку. Но риск в общем невелик. Корпорации наперебой предлагают "выпускникам" McKinsey престижные проекты и высокие посты, да и платят отменно. По словам рекрутеров, доход консультанта, приходящего на руководящую должность в крупную компанию, уже за первый год работы может составить $1–2 млн. Много? Как сказать. Обычно бывший консультант из McKinsey приносит корпорации еще больше. Хотя, конечно, не всегда.

 

Суть работы McKinsey—тотальная оптимизация. "Людей из McKinsey отличает быстрое изолирование проблемы: важное отделяется, генерируются варианты решения проблем. Анализируется, насколько легко компания эти решения может реализовать. Это там оттачивается до абсолюта",—рассказывает бывший консультант Александр Изосимов, который в 2000 г. перешел на работу в российское подразделение Mars, а сейчас возглавляет "ВымпелКом".

 

Сергей Эмдин, проработавший в McKinsey шесть лет с перерывом на получение MBA в Гарварде, ушел в 2000 г. заместителем гендиректора на УАЗ, а затем получил должность гендиректора "Иркутскэнерго". Узкое место региональной энергокомпании, которое, казалось, не составляло особого труда расшить, было определено с ходу—избыточный персонал. Всего за три года Эмдин сократил штат "Иркутскэнерго" почти вдвое—на 10 000 человек, до 11 000. Теоретически можно было действовать и решительнее, но пришлось учитывать особенности градообразующего сибирского предприятия и, чего экс-консультант совсем никак не ожидал,—налаживать взаимоотношения с губернатором. "Люди из McKinsey любой ценой заточены на результат, и быстро. А это не всегда правильный путь в реальной жизни. Иногда стоит помедлить",—рассуждает уже умудренный опытом гендиректор "Иркутскэнерго". В конце концов, он за три года сделал немало: вывел за рамки компании непрофильный бизнес, а издержки "Иркутскэнерго" сократил на 15% (до 13,5 млрд руб.).

 

Задачи, которые приходится решать изучившим огромное количество "кейсов" бывшим консультантам на неразвитом российском рынке, часто кажутся им элементарными. Для выпускника INSEAD Резниковича не составило проблемы, например, вывести на рынок водку "Русский стандарт", которую стала выпускать принадлежащая Рустаму Тарико компания "Руст". "Ходы были достаточно банальны, потому что рынок водки в России тогда доминировался западными брендами, Absolut, Finlandia,—вспоминает Резникович.—Было понятно, что в премиальном сегменте обязательно должен появиться русский бренд, ведь водка является нашим национальным продуктом". На полупустом рынке, перед самым кризисом 1998 г., "Русский стандарт" приняли с распростертыми объятиями. Сейчас, по данным компании "Бизнес Аналитика", доля этой водки в премиум-сегменте—почти 60%.

 

Достаточно очевидными были проблемы украинского "Интерпайпа" и для Михаила Шамолина. "Эта компания, которая выросла из коммерческого киоска, стала очень большой (ее годовая выручка составляет около $4 млрд.—SM), но делалось в ней все как в киоске—с точки зрения бизнес-процедур, контроля и прочего. Это был большой маленький бизнес",—вспоминает Шамолин. В первые же несколько дней новый управляющий ферросплавного бизнеса "Интерпайпа" отказался от дилеров, решив, что отныне компания будет продавать продукцию напрямую. Жесткий контроль за продажами за полгода принес компании $150 млн дополнительных доходов, всемеро больше, чем удалось сэкономить, оптимизируя производство и снижая издержки. Шамолин выставил подчиненным подразделениям так называемые расходные коэффициенты на производство. Кто не укладывался в норматив—из компании уходил. Кроме того, экс-консультант предложил собирать пыль, образующуюся при дроблении ферросплава, и брикетировать. Брикеты продавали на 30% дешевле, чем готовый ферросплав. Каждый месяц это приносило предприятию дополнительные $4 млн. Наконец, родилась изящная идея насчет зэков.

 

"McKinsey учит мыслить целостно—видеть лес, а не деревья, отмечать взаимосвязи между разными системами, которые обеспечивают работу компании, коммуницировать",—рассуждает директор московского офиса компании Газин. Последнее умение очень пригодилось Максиму Басову, выпускнику бизнес-школы Штерн, который пришел в McKinsey в 1999 г., спустя полтора года ушел заниматься инвестициями в "Северсталь", а в январе 2002 г. получил должность финансового директора "Кузбассугля" (годовая выручка около $300 млн). На этом посту ему довелось и поприсутствовать на бандитских "стрелках", и с охраной походить—у милиции появились сведения, что финдиректор "заказан",—и улаживать конфликты с такими покупателями продукции, как НЛМК, УГМК и "Норникель". Недостатки же собственно "Кузбассугля" лежали на поверхности. "В момент моего прихода компания была убыточна: миллиарды рублей задолженности, миллионы—убытков, 28 000 работников, не заточенных на эффективность, 40% из которых—отсидевшие",—вспоминает Басов. Он проделал примерно те же операции, что и Эмдин с Шамолиным: резко сократил персонал, создал службу безопасности (ЧОП из 8000 человек), избавился от лишних посредников, нашел новые рынки сбыта и впервые в истории компании "Кузбассуголь" вывел ее на прибыль. На Басова посыпались выгодные предложения. В 2003 г. он стал директором по развитию "Северсталь-Ресурса", компании с годовым оборотом более $700 млн, затем три года отработал в "Интерпайпе" и в апреле 2006 г. стал гендиректором "Металлоинвеста" Алишера Усманова и Василия Анисимова—это уже компания с оборотом $2,5 млрд в год.

 

Для любого выходца из McKinsey & Company нарисовать на бумаге схему оптимизации чудовищно нерационального постсоветского завода—семечки. Проблемы начинаются, когда бывший консультант сталкивается с задачами, решать которые не учат ни в западных бизнес-школах, ни в McKinsey. Как признает сам Геннадий Газин, "консультанты McKinsey имеют ограниченное представление о том, как можно двигаться по лабиринтам организаций, где личные интересы стоят выше интересов компании". Спросите нынешнего гендиректора "Полиметалла" Виталия Несиса, который пришел в McKinsey в 1999 г. 23-летним выпускником Йельского университета,—он подтвердит.

 

Проработав год в московском офисе, Несис, по его словам, понял, что консалтинг—не его призвание. "Хотелось "рулить", для меня это кайф",—говорит бывший консультант. В 2000 г. он вместе с коллегами ушел на УАЗ, директором по стратегическому развитию. Что сразу вызвало изумление—доступ к бумагам, необходимым для работы, новоявленный стратег получил только месяца через полтора. "Было трудно проникнуть к реальным рычагам управления",—говорит Несис. Он рассказывает, что на УАЗе было заведено каждый день в 9 утра ходить на планерки. Называлось это "финансовый комитет". Руководству раздавались листы с разбивкой затрат: 5 млн руб.—на шины, 2 млн руб.—на зарплаты и т. д. Начальник казначейства вслух зачитывал цифры, только они никогда не совпадали с теми, что были указаны в листах у всех остальных. Месяц Несис проходил в недоумении, потом набрался храбрости и спросил: в чем дело? Ему объяснили, что листы—для налоговой. А ходить надо на планерку не по утрам, а в предыдущий день в 18.00. "Что такое коммуникация в условиях McKinsey, я понимал—решения максимально откровенные и логичные, а тут был хороший урок: не все решает логика... В истории с УАЗом я проиграл в аппаратной борьбе, не понимал, что правда правдой, но иногда надо…"—Несис явно не хочет развивать мысль дальше.

 

Разработанную им стратегию развития завода совет директоров не одобрил. Стратегия предусматривала, в частности, выпуск 90 000 автомобилей в год. "А в меня кидали тряпкой и плевались, говоря, что завод должен производить как минимум 150 000, а лучше—200 000 [машин]. Сейчас производит 60 000",—подытоживает Несис.

 

Много удивительного открыл для себя в "Северстали" и бывший консультант McKinsey Алексей Евгеньев, ныне гендиректор компании "Энергопром-Менеджмент", принадлежащей "Ренове". В компании Алексея Мордашова Евгеньев отвечал за реструктуризацию ремонтных цехов. "Главный механик там бегал по комбинату и кричал "Пожар!", потому что цеха работали с загрузкой на неделю вперед, то есть в режиме пожарной команды,—вспоминает Евгеньев.—При этом учета производимой продукции не велось". Создавая сервисную компанию "Северстальмаш", которая, по замыслу, должна была предоставлять услуги и другим меткомбинатам, Евгеньев и его команда два года строили хозрасчетную модель, меняли систему управления ("Наши работники варили гаражи для начальников цехов!"), сортировали заказы, отказывались от неприбыльных направлений вроде производства металлочерепицы для дач. Однако независимой сервисной компании в итоге не получилось—она так и осталась при "Северстали".

 

Евгеньев сам сделал серьезную ошибку. Поначалу на "Северстальмаше" пытались развивать сразу три направления—машиностроение, инжиниринг, сервис. Однако первое приносило сплошные убытки, в итоге не получала прибыли компания в целом. "Мы поняли, что нужно развивать сервисное подразделение,—рассказывает Евгеньев,—и благодаря ему существенно нарастили оборот компании". В 2004 г. вышли на прибыль. Евгеньев признает, что результата можно было достичь раньше: "Слишком осторожничали, боялись проиграть". Когда проект наконец стал рентабельным, Евгеньев не смог договориться о размерах своей доли с Мордашовым и покинул компанию.